Déjà bien répandu en distribution alimentaire, le pilotage de l’activité au sein du point de vente s’organise autour de quelques fondamentaux : garantir une bonne tenue du magasin, optimiser le temps d’attente en caisse, allouer le temps et les bonnes personnes, pour délivrer tous les services liés à la digitalisation … En GSS, l’enjeu essentiel et différenciant, réside surtout dans le conseil à la vente, et la capacité des magasins à affecter leurs vendeurs au bon endroit et au bon moment, pour bien accompagner le client. Le défi consiste donc à piloter un arbitrage de haute voltige, entre le temps dédié à l’accompagnement client, et le temps affecté aux tâches purement opérationnelles, au sein d’un cadre légal ne permettant pas toute la latitude pour adapter les horaires. L’exercice est un brin chaotique, compte tenu des variations importantes de l’activité, une charge de travail constatée à un instant t, pouvant changer rapidement en fonction de multiples facteurs.

Dès lors, comment faut-il s’y prendre pour évaluer quotidiennement la charge de travail afin de  l’affecter sur un planning d’activité ? Quelle maille faut-il retenir (collaborateur, équipe…) pour piloter correctement et de manière pragmatique l’activité du magasin? La réponse à ces questions dans cet article!

Comment évaluer la charge de travail de l’accompagnement à la vente?

Pour évaluer cette charge de travail il n’existe qu’une méthode.

Identifier les familles de produits et calculer les temps de vente

Dans un premier temps, on identifie les familles de produits qui font l’objet de conseil à la vente, puis on détermine leur niveau de conseil (1,2, ou 3) requis, et le temps de conseil nécessaire pour chacun des niveaux. L’observation sur le terrain et la mesure de ces temps sont donc de mise. La nature du secteur d’activité et celle des produits sont à prendre en compte car elles influencent la pondération entre les différents niveaux de conseil qui peuvent s’imposer. Il est donc primordial de bien comprendre le parcours client et son comportement d’achat dans le magasin, selon les types de produit, afin d’identifier les différents processus de vente.

Exemple d’une grande surface spécialisée dans le sport

Certaines ventes nécessitent un conseil pratiquement systématique (dit de niveau 1), comme celles d’une raquette de tennis ou d’un vélo adulte, alors que la vente de chaussures de randonnée en montagne, ou d’une veste de trekking, demandera un conseil moins fort (niveau 2), destiné à rassurer et à finaliser la vente. Des produits comme les vêtements pour cyclistes requerront un conseil occasionnel (niveau 3) sur leur emplacement dans le magasin, pour l’aide au choix d’une taille, ou tout simplement pour se rassurer concernant le bon choix d’un article.

Exemple d’une pharmacie

Le temps de conseil n’est pas le même selon la nature des produits :

– les médicaments sous ordonnance nécessitent la présence d’une personne qui va chercher les médicaments, reprendre la posologie et fournir les explications nécessaires à la bonne observance du traitement : généralement la durée moyenne est de 6 à 8 min.

– la parapharmacie peut nécessiter plus ou moins de conseil selon le degré de connaissance du produit par le client : 2 à 4 min en moyenne.

– les articles en libre service ne nécessitent pas ou très peu de conseil : 1 à 2 min à moyenne.

Ces niveaux de conseil, et le temps attribué à chaque niveau d’accompagnement, vont permettre de déterminer une charge de travail. Pour ce faire, il faut être en mesure de parvenir à bien prévoir le nombre de ventes de chaque catégorie de produit.

Prévoir le nombre de ventes par catégorie de produit

Il s’agit donc de prévoir le niveau de ventes de ces différents produits, à partir de l’historique commercial du point de vente et en s’appuyant sur un algorithme prédictif, ce qui revient à se poser la question suivante : « Quels types de produits sont vendus et à quelle heure dans la journée ? »

Pour illustrer la démarche, prenons l’exemple de la famille « raquettes de tennis » dans un magasin de sport :

L’objectif est de savoir combien de raquettes de tennis le point de vente prévoit d’écouler vendredi prochain de 11h00 à 12h00.

Pour calculer ce nombre de raquettes, on utilise généralement l’historique des données de caisses -détail des ventes – couvrant idéalement une période de 1 à 2 ans minimum.

Sur cette base, il est important d’analyser les facteurs ayant influencé l’activité – promotions, événements particuliers/compétitions, météo … – afin de bien comprendre leur impact sur l’évolution des ventes.

Une fois cette analyse effectuée, on enrichit la base avec des données réévaluées chaque jour : évolution des ventes par catégories de produit et intégration des données externes. Grâce à l’IA, les algorithmes prédictifs améliorent la prévision, qui gagne en finesse et en fiabilité.

Enfin, ces quantités de produits calculées sont rapprochées des données de temps de conseil nécessaire, afin d’obtenir le temps de charge de travail total.

Compte tenu des responsabilités il est donc possible d’estimer à la journée ou à l’heure les ressources nécessaires pour couvrir cette charge de travail.

Pour reprendre notre exemple : si l’on a calculé qu’entre 11h et 12h le temps alloué au conseil était de 3 heures, il faut donc affecter 3 personnes durant cette période au rayon raquettes de tennis.

A noter : cette charge de travail doit également être calculée pour toutes les autres tâches opérationnelles (mise en rayon, gestion du stock etc …) qui se font plus généralement sur des données de flux réels.

Une fois toutes ces charges calculées, comment les utiliser de manière opérationnelle pour bien piloter l’activité ?

Quel type de planning utiliser : faut-il piloter l’activité au collaborateur, par type de fonction, par équipe ?

Plusieurs facteurs sont à prendre en compte pour choisir le type de planning dont on a besoin pour piloter son activité :

1- La taille du magasin

2- L’organisation du travail : polyvalence ou non des collaborateurs

3- Le besoin de précision opérationnelle nécessaire, pour assurer une bonne qualité d’accompagnement à la vente ou de tenue du magasin

C’est la combinaison de ces différents facteurs qui va permettre de déterminer le type de planning à mettre en place :

Pilotage d’une charge de travail globale, idéal pour les besoins liés à un magasin de petit format, avec une organisation polyvalente. Ce type de planning permet d’identifier la quantité de travail nécessaire à chaque moment de la journée, l’enjeu étant de disposer d’assez de ressources pour répondre à chacun de ces moments. Par exemple, un pharmacien pourrait se poser la question suivante : « Est-ce que j’ai assez de personnes pour supporter l’activité de 9h à 10h, sachant que la charge de travail est de 3 heures de conseil à la vente/caisse, de 2 heures de mise en rayon et de 1 heure de préparations de commandes ? »

Cela permet de voir les zones où se situent les risques de surcharge ou sous charge. Ainsi on peut se poser la question de reprioriser certaines tâches, ou réadapter les horaires si cela se reproduit régulièrement. De cette manière, on est en mesure d’améliorer l’occupation des équipes au moment où il y a du temps libre.

Pilotage au collaborateur : il est également possible de suivre l’activité du planning de chaque personne, en fonction des besoins opérationnels du magasin, mais également dans le cas où l’activité nécessite une spécialisation. Ce type de planning précise donc la charge calculée et affectée à l’individu et présente l’avantage de pouvoir identifier les temps libres ou les surcharges au collaborateur. Cela permet d’être en mesure de lisser l’activité quand elle est trop importante ou d’occuper la personne, si elle présente du temps libre sur ses heures de travail, en l’affectant en renfort sur une autre tâche, en tenant compte de ses compétences. Ce type de pilotage permet également de savoir si l’activité nécessite l’affectation récurrente d’un collaborateur, à ce moment là, pour éventuellement adapter ses horaires.

Pilotage à la fonction : ce type de planning est lié à des catégories de populations polyvalentes au sein de la même fonction mais pas entre fonctions, car la charge correspond plutôt à un type d’activité.  Ainsi il est possible de bénéficier d’une visibilité sur un planning de charge de travail global pour une fonction, tout en gérant en même temps des plannings à l’individu.

Piloter l’activité est complexe. Cela exige un certain de nombre de savoir-faire tels que le chronométrage des tâches, la maîtrise des opérations en magasin, la capacité à prendre en compte différents types d’accompagnement à la vente, la connaissance de l’I.A …

La plateforme de pilotage d’activité Timeskipper couvre l’ensemble de ces compétences, et les encapsule en un outil unique, clé en main, afin que les directions d’enseigne puissent les utiliser facilement et rapidement. Cette plateforme permet de modéliser l’activité du magasin, de manière à connaître la nature de la charge de travail – en fonction des familles de produits – et les temps impartis à chaque tâche. Des campagnes de chronométrage sur le terrain sont d’ailleurs organisées par Timeskipper, et validées avec les équipes.

Source : https://www.timeskipper.fr/planning-dans-la-distribution-specialisee/