Gérer les compétences dans la GTA : pourquoi et pour quoi faire ?

15 mars 2019

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Les logiciels de Gestion des Temps et des Activités intègrent en général des fonctionnalités de suivi des compétences des collaborateurs, rendues nécessaires par les modules de planification ou de suivi des activités. Au-delà (ou en complément) de la gestion stratégique des compétences au sens RH (GPEC), ils proposent des stratégies pour que les managers de terrain utilisent au mieux les compétences de leurs collaborateurs.

Un entretien avec Lambert Rejany, Directeur Produit Planification chez Horoquartz.

Quelles sont les principales utilisations des compétences des collaborateurs dans un logiciel de GTA ?

Nous l’avons vu, les logiciels de GTA sont souvent amenés à gérer des compétences et à un niveau plus fin que la gestion des talents en général, pour deux usages principaux : l’élaboration et l’optimisation des plannings, le suivi des activités.

Pour la gestion des plannings, les compétences sont nécessaires pour planifier les bonnes personnes sur les bonnes activités. Mais derrière cette évidence se cachent des subtilités qui sont le quotidien du planificateur.

Pour les modules de planification que nous proposons dans notre suite eTemptation, nous prenons en compte 2 notions principales :

– la compétence au poste : elle établit un lien entre le « savoir-faire » et le poste. « Je sais faire telle activité à tel endroit, sur tel poste de travail ». Dans la distribution, une hôtesse de caisse aura la compétence « caissière » pour une caisse standard mais pas nécessairement pour la caisse principale, le self-scan ou le libre-service par exemple. Dans l’industrie, un opérateur aura la compétence « soudeur » sur une machine TIG et pas forcément sur une machine plasma ou laser.

 – la qualification : c’est un « savoir-faire » indépendamment d’un poste attribué. Par exemple : j’ai une qualification « cariste » quel que soit l’atelier.

Pourquoi utiliser une notion plutôt que l’autre ?

Quand on gère des compétences au poste, on est dans un mode plus restrictif car forcément les combinaisons sont plus limitées, le moteur d’optimisation doit respecter les règles. Le mode « qualification » est plus souple car il n’établit pas de lien contraignant entre « savoir-faire » et lieu, mais il ne convient pas à tous les cas de figure.

Si la compétence au poste doit être garantie pour des raisons de « savoir-faire », de conformité (ISO22000, monde hospitalier, pharmaceutique…), de service (restauration par exemple) ou de localisation géographique, alors on ne peut pas échapper à ce mode.

Quelles sont les autres informations liées aux compétences qui peuvent également être prises en compte dans la GTA ?

Nous prenons en compte deux autres notions comme la priorité d’affectation et le rendement. La priorité d’affectation est un concept intéressant car elle définit une véritable stratégie dans la gestion des compétences. Pour faire simple, elle permet de dire si l’on veut affecter les meilleurs (en termes de compétence) en premier, ou au contraire – si l’on a comme stratégie de les garder en réserve – en dernier. Dans ce deuxième cas, nos clients essaient en général de privilégier la polyvalence. Par exemple, un opérateur a une compétence « moyenne » de régleur (compétence assez rare en général) tout en étant un « excellent » conducteur de machine. On ne l’affectera qu’en dernier lieu sur une activité « conducteur de machine », si aucune autre solution n’a été trouvée, pour garder le plus possible sa compétence « régleur » en réserve.

Et la notion de rendement ?

On pourrait aussi parler d’efficience. Par exemple si, pour une compétence donnée, un collaborateur a un rendement de 100%, il pourra couvrir tout seul un poste pour la durée de son affectation. Si au contraire, il a un rendement de 50%, cela veut dire qu’il faudra 2 personnes comme lui pour couvrir un besoin unitaire. Cette notion est donc une combinaison supplémentaire que traite le moteur d’optimisation. D’autres usages existent, comme par exemple la formation sur poste en binôme : le tuteur, bien que très qualifié, aura un rendement de 0% car l’activité sera réalisée par la personne qu’il forme.

Dans la pratique, comment sont arbitrés les choix de stratégie de gestion des compétences ?

L’analyse de la couverture de charge est un très bon point de départ pour prendre les bonnes décisions. L’exemple classique est souvent celui du sous-effectif, qui ne peut pas toujours être résolu structurellement en raison de difficultés de recrutement sur certains profils. Dans ce cas, l’effort principal sur un plan stratégique va porter sur le développement de la polyvalence. Et cet effort va se traduire dans l’application par l’activation des priorités d’affectation. Ceci se fait également en considérant la situation des heures supplémentaires et de l’annualisation. Si un salarié a déjà fait beaucoup d’heures supplémentaires, le moteur d’optimisation va éventuellement dé-prioriser ses affectations pour éviter de dépasser les maximas d’heures autorisés. Dans tous les cas, le rôle de conseil et l’expertise du consultant sont irremplaçables pour aller le plus rapidement possible vers les bonnes combinaisons.

Source : https://www.blog-gestiondestemps.fr/gerer-les-competences-dans-la-gta-pourquoi-et-pour-quoi-faire/

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Social Planning, de quoi parle-t-on au juste ?

14 mars 2019

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Voici la définition du Social Planning tel que nous le concevons : c’est un ensemble de dispositifs humains et participatifs mis en place dans le cadre du processus de planification des horaires des collaborateurs avec pour objectif principal d’améliorer l’équilibre vie professionnelle – vie privée de ces mêmes collaborateurs… mais pas seulement.

Le social planning : effet de mode ou lame de fond ?

Les problématiques de planification ont souvent été appréhendées dans une démarche top-down, du management vers les collaborateurs. Sous la dénomination de Social Planning, c’est donc avant tout d’un mode de gestion plus inclusif, transversal et collaboratif dont il est question.

Plus de flexibilité pour tous : le collaborateur, le client, l’entreprise

« Il est impossible d’aller contre le sens de l’histoire. La flexibilité s’impose. Et, dans de nombreux secteurs où recruter et former coûtent de plus en plus cher, cette souplesse accordée aux salariés est un moyen pour conserver les talents. Car il faut savoir, qu’après le salaire, le planning est l’une des préoccupations majeures des Français », analyse Stéphane Chambareau, responsable Marketing & Communication de Holy-Dis.

En effet, l’emploi du temps est l’outil indispensable pour une meilleure conciliation entre vies privée et professionnelle.

Cette flexibilité sera donc concertée.

Le passage aux 35 heures a apporté de la souplesse, permettant aux entreprises dans le cadre des dispositifs de modulation/annualisation de s’adapter selon les périodes de basse ou forte activité.

L’évolution des modes de consommation a fortement impacté les organisations et influencé le législateur. Les clients veulent tout, tout le temps. Phygital, omnicanal, 24/7, amplitude d’ouverture, travail du dimanche sont autant de réalités du quotidien pour de nombreuses entreprises en mutation vers un monde résolument moins régulé et standardisé en termes d’horaires.

Les entreprises doivent jongler avec des plages horaires de plus en plus étendues et des flux de fréquentation variables tout au long de la journée.L’organisation 9h00 – 18h00 a vécu. Cette journée de travail ne correspond plus à l’équilibre vie personnelle/vie professionnelle attendu par les nouvelles générations.

La journée de travail des Baby-boomers et de la génération X versus la journée de travail nouvelle génération (Y et Z)

La planification agile et collaborative revêt dans ce contexte global toute son importance, cristallisée dans le concept de Social Planning.

Concrètement, quels dispositifs dans le cadre d’une démarche social planning ?

« Quoi de plus naturel que d’offrir à chaque collaborateur la possibilité de participer à la construction de son planning ? ». Il est désormais possible d’impliquer chaque acteur de l’entreprise dans ce processus socialement critique qu’est la planification.

Préférences horaires

Garde d’enfants, sport, obligations associatives, autre(s) emploi(s), études, de nombreux salariés souhaitent aménager leur emploi du temps en conséquence. Certaines entreprises ont largement recours à ces dispositifs permettant aux collaborateurs de faire des demandes d’aménagement d’horaires, de partager leurs desiderata/préférences sur la composition de leur emploi du temps (jours travaillés ou non, disponibilités matin / après-midi / soir, heures de début et de fin de journée, heures de début et de fin de coupure, etc.). Dans certaines entreprises ces demandes sont encadrées, dans d’autres elles peuvent être faites dès l’embauche ou encore au fil du processus de planification, dans tous les cas, ces préférences sont traitées et priorisées par le planificateur lors de l’élaboration des plannings (lors de l’optimisation du calcul des emplois du temps prévisionnels).

« Chaque responsable accède à des outils d’administration, de contrôle et de pilotage de son équipe, ce qui lui permet de gérer simplement les demandes de congés ou d’aménagements d’horaires tout en simulant l’impact que ces desiderata auront sur la productivité du magasin »

Choix d’horaires

Aujourd’hui, certaines organisations préfèrent créer des bibliothèques de modèles horaires calqués sur la charge d’activité pour ensuite les proposer aux collaborateurs. Ainsi une personne pourra choisir de travailler le lundi selon le modèle 6h/14h, 13h/19h ou 18h/00h par exemple. Cette méthode permet à l’organisation de rester efficace sur la couverture de ses différentes activités planifiées tout en offrant le choix pour le collaborateur. Dans certaines entreprises, la palette de choix est limitée, dans d’autres il faudrait plus d’une année à un salarié pour tous les tester, dépendamment de ses compétences.

« Le moteur de calcul peut aussi bien gérer des situations simples avec calcul des plannings à partir de modèles horaires, que des situations très complexes avec des horaires variables fortement contraints par un jeu de paramètres. »

Échanges d’horaires

Le principe des échanges d’horaires permet aux employés à travers une plateforme collaborative de permuter avec leurs collègues tout ou partie de leur planning sur le principe d’une bourse d’échange (offre/demande). Ce dispositif peut être associé à un circuit de validation sinon un contrôle automatisé des échanges peut être effectué. Il permet de s’assurer que des contraintes de type légales (conformité légale du planning après échange, durée hebdomadaire…), d’habilitation sur des tâches (compétences et niveaux) ou encore d’équité (nombre de matinées, soirées, nocturnes, coupures) sont bien respectées.

« Une bourse d’échange interactive ainsi qu’une interface de demandes ponctuelles d’aménagements permettant aux conseillers de mieux gérer leur équilibre entre vie privée et professionnelle. »

Absences

Au même titre que les présences, il est parfois judicieux d’automatiser ou simplifier les circuits de validation des demandes d’absence pour une autonomieaccrue des collaborateurs. En complément, les collaborateurs peuvent être sensibilisés sur des périodes du mois propices à la prise de congés en raison d’une activité soutenue par exemple. Certaines entreprises mettent ainsi en place des réserves et peuvent préciser un nombre de semaines ou jours consécutifs maximum, un nombre de personnes absentes maximum avec une compétence définie… L’idée ici étant de mettre en place des systèmes d’arbitrage transparents et équitables.

« Le manager peut mesurer les impacts de chaque demande sur l’activité du restaurant. Cette flexibilité offre des conditions de travail plus souples et participatives aux collaborateurs sans avoir un impact négatif sur la productivité au sein du restaurant. »

Télétravail

 Le travail à distance devient quasi une norme, apportant une flexibilité à l’entreprise et aux salariés volontaires. S’il est désormais mieux « encadré », il est toutefois nécessaire de l’orchestrer en permettant par exemple de définir les jours autorisés, les amplitudes maximums, les durées de coupure minimum et maximum, d’automatiser la mise en télétravail dès lors qu’une tâche commence très tôt le matin… Il faut aussi définir les tâches qui peuvent être réalisées en télétravail, tout comme il peut être nécessaire de définir un effectif maximum sur site pour des questions d’occupation des postes de travail.

« Il a été possible de déployer un dispositif de planification optimisée des RH et des activités intégrant toutes les particularités du télétravail et de ses pratiques et cela dès 2010. »

Covoiturage

Les plannings peuvent également faciliter la mise en place de covoiturage ou de navettes de transport d’entreprise. Les covoitureurs sont identifiés afin d’avoir des horaires quasi identiques. A l’inverse, il existe une alternative qui détermine puis organise la mise en relation de salariés ayant des horaires de travail et un parcours domicile-lieu de travail compatibles.

« La problématique était jusque-là traitée dans l’autre sens, les covoitureurs étaient considérés comme une équipe pour avoir des horaires quasi identiques. Ce principe peut cependant présenter des limites et avoir des impacts sur l’activité et la qualité de service de l’entreprise. »

 Formaliser dans le cadre d’un SiRH de Gestion des Temps : équité, atawad, optimisation…

La mise en place de ces différentes options dites ‘Social Planning’ nécessite une vigilance de tous les instants sur la notion d’équité et pour éviter tout jugement subjectif, il est préférable de mettre cela en place par le biais d’une solution neutre qui appliquera la charte définie en limitant le clientélisme et les mécontentements inhérents. Tenir compte mécaniquement et en toute transparence du nombre d’ouvertures et de fermetures, du nombre de nocturnes, de l’attribution de tâches plus ou moins fastidieuses n’est pas un luxe. L’équité est aussi un axe de performance et de paix sociale dans les entreprises.

L’ensemble des dispositifs repris en exemple ci-dessus peuvent être mis en place par l’intermédiaire de solutions de planification telles que celles proposées par Holy-Dis. Un portail dédié au collaborateur permet d’interagir avec son planning tout en restant dans le cadre du processus de planification. Il est donc simple pour le collaborateur de déposer une demande d’aménagement (par exemple de terminer avant 17h le mardi) et pour le managerd’anticiper l’impact de cette demande en production en fonction des compétences, de l’activité ou des ressources d’ores et déjà mobilisables.

Le Social Planning occupe une place importante dans le dispositif fonctionnel des solutions Holy-Dis et dans l’approche d’intégration. L’objectif étant d’améliorer l’équilibre vie privée – vie professionnelle des collaborateurs tout en restant dans le cadre du processus d’optimisation des plannings et de satisfaction clients.La mobilité est aussi l’un des enjeux de ces dispositifs qui s’inscrivent dans une dimension ATAWAD.

Source : http://blog.holydis.com/2019/03/13/dossier-social-planning-de-quoi-parle-t-on-au-juste/

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Les b.a-ba de la planification

12 mars 2019

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La planification est un terme très utilisé par les entreprises, elle peut avoir de nombreux sens et objectifs en fonction du contexte et des points de vue. Dans cet article, découvrez ce qu’est la planification RH, ses objectifs, et comment la distinguer des autres types de planification.

QUELLE EST LA DIFFÉRENCE ENTRE LA PLANIFICATION DE PROJET ET LA PLANIFICATION RH ?

D’un point de vue projet, la planification consiste à ordonner les tâches du projet, à estimer leurs charges et à déterminer les ressources nécessaires à leur réalisation. On retrouve dans la gestion de projet, des outils comme le diagramme de Gantt ou la méthode PERT pour organiser les tâches à effectuer

D’un point de vue RH, la planification vise à organiser les actions du personnel pour anticiper et permettre la réalisation des différentes activités dans les meilleures conditions possibles. Dans un contexte d’optimisation des ressources par rapport aux besoins de l’entreprise, la construction d’un bon planning s’opère selon les quatre étapes suivantes :

  1. La prévision et l’anticipation de l’activité, par exemple, en estimant l’affluence client sur un point de vente sur une journée donnée.

  2. La prévision et l’anticipation des besoins RH sur différents postes, par exemple, en traduisant l’effectif requis sur les différents postes d’un point de vente à partir de l’affluence prévisionnelle.

  3. L’annualisation des temps de travail (si accord d’entreprise), par exemple, en définissant des temps de travail hebdomadaires fluctuants pour les salariés sur une année tout en respectant la législation.

  4. L’élaboration du planning détaillé précisant les horaires et les tâches des différentes ressources, par exemple en élaborant le planning précis de l’équipe pour une semaine donnée et non un planning théorique identique pour toutes les semaines de l’année.

LES DIFFÉRENTS TYPES DE PLANIFICATION RH

Un logiciel RH comme les outils de gestion des temps et des activités (GTA) permet différents degrés d’automatisation des étapes citées précédemment. Dans cette section nous allons nous préciser les étapes 3 et 4.

La planification RH varie selon les besoins et la taille des entreprises. L’élaboration des plannings peut, au travers d’un logiciel RH, être plus ou moins automatisée. On distinguera ainsi :

  • La planification RH manuelle : le planificateur possède toute la latitude lors de l’élaboration du planning dont il est en charge. Il doit préciser lui-même l’intégralité des éléments du planning (horaires, postes, lieux, absences, etc.) et construit généralement son planning sur Excel ou directement dans un logiciel de plannings RH.

  • La planification RH assistée : lorsqu’il créé les plannings, le planificateur est alerté par son logiciel RH sur différents points de vigilance comme le respect du légal ou le sûr et sous-effectif par exemple.

  • La planification RH automatisée/automatique/optimisée/sous contraintes : tous ces synonymes renvoient à la même notion. Ici, l’outil RH élabore une proposition de planning qui prend en compte les différents paramètres à avoir en tête au moment de la création des plannings. Le planificateur peut ensuite remanier le planning automatique avant validation.

QUEL DEGRÉ DE PLANIFICATION POUR QUELLE ENTREPRISE ?

Dans un contexte de rationalisation des coûts RH, devenus critiques pour de nombreux acteurs économiques, la planification du personnel est devenue un enjeu stratégique dans tous les domaines d’activité. On distinguera toutefois différents besoins de planification selon les organisations :

  • les organisations soumises à des facteurs fluctuants (absentéisme, turn-over, variation d’activité à la journée) : on peut ici citer les secteurs de la distribution, de la restauration, de l’hôtellerie et de certains services hospitaliers. Ces organisations pourront être fortement intéressées par la planification automatisée.

  • Les organisations dont l’activité ou les effectifs sont davantage stabilisés seront, quant à elles, plus intéressées par une planification RH assistée. On peut citer le cas de certains services hospitaliers, de certaines organisations administratives ou de certaines industries.

  • Les organisations dont l’activité est relativement cyclique et les effectifs autonomes peuvent se satisfaire d’un outil de planification manuelle.

Source : https://www.asys.fr/actualites/les-ba-ba-de-la-planification

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Gestion des compétences : le grand écart !

7 mars 2019

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D’un côté, une gestion des compétences au sens RH, avec une dimension GPEC et souvent une solution de gestion de talents à la clé.  De l’autre côté, des managers opérationnels qui gèrent les compétences « terrain » de leurs équipiers. En théorie, les 2 approches devraient être intégrées et complémentaires. Mais ce n’est pas toujours la réalité. Les logiciels de GTA (gestion des temps et des activités) peuvent être à la croisée de ces 2 approches.

Un entretien avec Lambert Rejany, Directeur Produit Planification chez Horoquartz.

Lambert, la gestion des compétences serait plutôt l’affaire d’une solution de gestion des talents à priori ?

C’est en partie vrai mais pas totalement. Précisons tout d’abord qu’une GTA n’a pas vocation à se substituer à une gestion des talents qui est l’application par excellence pour la gestion des compétences sur un plan stratégique RH.

Mais en complément de cette gestion stratégique, les opérationnels ont aussi besoin de piloter les compétences de leurs collaborateurs pour élaborer les plannings de leurs équipes, pour se conformer à des normes dans certains secteurs (ex : agro-alimentaire, pharmaceutique…) ou tout simplement pour assurer la meilleure qualité de service possible en garantissant les compétences affectées sur les tâches.

Si la solution de gestion des talents permet de concilier les 2 approches, tout va bien. Mais force est de constater que nous voyons parfois des solutions « parallèles » se mettre en place, le plus souvent sur le terrain, dans des applications métier ou parfois avec Excel. D’autre part, tous les clients n’ont pas de solution de gestion des talents.

Mais qu’est-ce qui explique cette gestion « parallèle » des compétences?

La gestion des compétences au sens ‘gestion des talents’ est une approche structurante qui nécessite une synchronisation de nombreuses données liées entre elles : suivi de la formation, étapes du on-boarding, parrainage, certifications…  Or, pour que le système réponde aux besoins des opérationnels, il doit vivre de façon très réactive. Et les outils centraux RH n’ont pas toujours l’agilité attendue par les opérationnels. C’est une question d’horizon de travail qui peut être très différent entre un service RH qui travaille plutôt à moyen terme, et un manager opérationnel qui travaille sur du court terme.

Si le cycle de création et de mise à jour des compétences ou qualifications prend des semaines dans le SIRH central, le manager de terrain n’aura pas d’autre choix que de les gérer en parallèle dans une autre application. Il a en effet besoin immédiatement des données de compétences du collaborateur pour sa planification.

Il y a peut-être aussi une question de niveau de précision des compétences ?

En effet, les opérationnels ont souvent besoin de gérer les compétences à un niveau très fin.

Pour être concret, imaginons qu’un manager constitue le planning de son équipe pour la semaine prochaine. Il doit disposer d’un découpage fin des compétences de ses collaborateurs pour affecter ses équipiers sur des tâches précises. Dans l’industrie par exemple, un opérateur peut avoir une compétence générique (ex : conducteur de ligne) mais sa planification détaillée nécessitera d’avoir une définition plus précise (quelles lignes ou machines ?). Dans le retail, un collaborateur pourra avoir une compétence ‘vendeur’, qui peut être suffisante au sens de la GPEC, mais tout le monde comprend bien que pour planifier intelligemment cette personne, il faudra connaître sa ou ses spécialités. Or, la gestion des talents ne descend pas toujours à ce niveau de détail.

De même, la gestion de la polyvalence amène des contraintes fortes en termes de système de gestion des compétences. Ce type d’information est en général bien connu sur le terrain mais un peu moins des services centraux qui peuvent ne connaître que la compétence principale des collaborateurs. Par exemple, dans la Grande Distribution, certaines compétences sont clés, comme les boulangers ou les bouchers. Savoir qu’une personne a cette compétence à un niveau secondaire peut s’avérer crucial.

Et c’est donc ici que la GTA intervient ?

Sur des dossiers où la gestion des compétences au sens RH est centralisée, suffisamment précise et interactive, nous récupérons ces données pour les intégrer automatiquement dans nos solutions de gestion de plannings ou de suivi d’activité. A minima, nous sommes assez souvent capables de récupérer la compétence principale, les compétences secondaires étant le plus souvent gérées dans notre application. Pour d’autres dossiers, les compétences sont suivies dans différentes applications métier voire dans Excel. C’est là en effet où la GTA peut proposer une alternative en gérant directement les compétences nécessaires et en les centralisant dans un référentiel unique. Ces données sont très utiles pour une planification avec moteur car elles permettent une vraie stratégie d’utilisation des compétences, qui serait bien trop complexe à réaliser manuellement.

Source : https://www.blog-gestiondestemps.fr/gestion-des-competences-le-grand-ecart/

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Retour d’expérience du groupe hospitalier Nord Essonne sur le projet de mutualisation de sa gestion des temps avec Agiletime

26 février 2019

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Interview de Katia Statuto, Responsable du secteur applicatif en charge de la mise en place d’AgileTime au GH Nord Essonne

Présentation du client

Le GCS (Groupement de Coopération Sanitaire) Nord-Essonne est issu du GCS Longjumeau – Orsay, créé par la convention constitutive du 13 octobre 2004 et l’arrêté de la Direction Générale de l’ARS Ile-de-France du 29 décembre 2004. Ce GCS a pour objet de faciliter, d’améliorer et de développer l’activité des établissements membres par la mutualisation des moyens de compétences.

En avril 2012 l’avenant n°4 à la convention constitutive associe le CH de Juvisy-sur-Orge au groupement.

Secteur : santé publique
Situation : 3 établissements en IDF
Effectif :

– 1400 agents pour le CH Longjumeau

– 1140 agents pour le CH Orsay

– 300 agents pour le CH Juvisy

Population concernée : personnel non médical
Enjeux du projet :

– Badgeage pour le CH Longjumeau

– Droits d’accès sécurisés avec  plusieurs niveaux de droits selon les profils

– Aide à la saisie des plannings (mise en place de cycles…)

– Interface avec CPage

– Outil décisionnel pour reporting et statistiques

– Ergonomie moderne, simple et intuitive

– Centralisation du logiciel tout en gardant une base de données par établissement

Historique et problématique

Les Centres Hospitaliers d’Orsay et de Longjumeau cherchaient à se rapprocher depuis un certain temps déjà pour mutualiser l’équipe informatique et mettre en commun les systèmes d’information notamment. Lorsque le groupement s’est formé, le CH d’Orsay avait Médiane pour gérer le personnel et Longjumeau avait CPage. Il a été décidé de garder CPage et de l’étendre au CH d’Orsay.

En ce qui concerne la planification, Médiane intégrait un logiciel interne qui ne pouvait pas être couplé à CPage et Longjumeau utilisait de son côté une très ancienne version de Gestor que l’équipe projet souhaitait remplacer. Il a donc fallu réfléchir à un nouveau logiciel de gestion des temps.

Choix de la solution

Après les réponses à l’appel d’offres, nous avons demandé une démonstration d’AgileTime notamment et très clairement c’est cette présentation qui nous a convaincus parce que le logiciel tel qu’il nous a été présenté nous a donné une grande impression de simplicité d’utilisation.

Déroulement du projet

Nous avons commencé par l’établissement d’Orsay puisqu’on y remplaçait tout. Ce fut compliqué car nous avons démarré AgileTime en même temps que CPage et de ce fait nous n’avions pas toutes les données. Pour les utilisateurs, démarrer deux logiciels en même temps a également été source de difficulté mais finalement après plusieurs mois d’utilisation, tout est rentré dans l’ordre.

Ce fut ensuite le tour de Longjumeau avec en plus la mise en place de badgeuses physiques. Le consultant de chez EquiTime qui a pris en charge le projet nous a beaucoup aidés, il a toujours cherché à améliorer les choses lorsque c’était nécessaire comme pour les temps de réponse liés à la balance horaire qui étaient trop longs au début.

Nous l’avons énormément sollicité et même s’il est toujours très occupé, c’est quelqu’un de très efficace et qui trouve toujours une solution à nos demandes. Parmi les autres personnes de chez EquiTime qui sont intervenues, notre formatrice a fait l’unanimité. Tout le monde l’a trouvée très pédagogue, très calme, très patiente. Ces deux personnes ont vraiment compté dans la réussite du projet et elles sont très appréciées dans l’hôpital.

Note de Temps D’Avance : Cette formatrice est Moune MOUNHIM qui fait partie maintenant de l’équipe de TEMPS D’AVANCE et qui peut vous assister sur vos projets de GTA et Planification

Le bilan après plusieurs mois d’utilisation

Le premier point extrêmement important depuis la mise en place d’AgileTime c’est la partie HR Performance. Avant nous étions vraiment au “crayon et bâtons” pour tout ce qu’on voulait comptabiliser. La DRH nous demande régulièrement de ressortir des états et maintenant on peut facilement y accéder et exploiter les données.

Un autre point positif au niveau de l’informatique, c’est un soulagement pour nous de n’avoir plus qu’un seul logiciel à gérer.

Enfin, au-delà des gains de temps notamment au niveau de l’interface avec CPage pour l’envoi des éléments variables de paye, la gestion des droits est une fonctionnalité indispensable et très appréciée ici. Par exemple pour les cadres de garde, qui changent tous les weekends voire même toutes les semaines, ils ont la possibilité d’accéder et de visualiser le planning de l’ensemble des agents présents sans pour autant pouvoir les modifier. Ce qui est une gestion assez fine des droits d’accès, élément très attendu au moment de l’appel d’offres.

Les évolutions prévues

Parmi les évolutions prévues, il y a la gestion du temps médical. Nous avons demandé une présentation de l’application gérant le personnel médical et ce que nous avons vu nous a beaucoup plu. Bien entendu, ce projet doit d’abord être validé par les partenaires sociaux, les cadres et cætera et nous avons en premier lieu à mettre AgileTime en place à Juvisy qui vient de rejoindre notre groupe hospitalier.

Nous testons également la partie self-service sur un service pilote pour la partie workflow des demandes de congés. C’est également un outil très apprécié qu’il faudra étendre à tous les services par la suite.
 

Bénéfices constatés

  • Gain de temps au niveau des RH grâce à l’interface avec CPage

  • Outil de reporting assez simple et très complet

  • Gestion des droits d’accès très fine en fonction des profils

  • Le calcul des besoins (+ AgileTime)

  • Un seul logiciel à gérer pour les deux établissements du groupe hospitalier

  • Le circuit de validation des demandes d’absence à étendre car très apprécié par le service pilote

 

Source : https://www.myrhline.com/actualite-rh/le-groupe-hospitalier-nord-essonne-mutualise-sa-gestion-des-temps-avec-agiletime.html

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Comment constituer un planning d’activité pour piloter les équipes dans la distribution spécialisée

22 février 2019

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Déjà bien répandu en distribution alimentaire, le pilotage de l’activité au sein du point de vente s’organise autour de quelques fondamentaux : garantir une bonne tenue du magasin, optimiser le temps d’attente en caisse, allouer le temps et les bonnes personnes, pour délivrer tous les services liés à la digitalisation … En GSS, l’enjeu essentiel et différenciant, réside surtout dans le conseil à la vente, et la capacité des magasins à affecter leurs vendeurs au bon endroit et au bon moment, pour bien accompagner le client. Le défi consiste donc à piloter un arbitrage de haute voltige, entre le temps dédié à l’accompagnement client, et le temps affecté aux tâches purement opérationnelles, au sein d’un cadre légal ne permettant pas toute la latitude pour adapter les horaires. L’exercice est un brin chaotique, compte tenu des variations importantes de l’activité, une charge de travail constatée à un instant t, pouvant changer rapidement en fonction de multiples facteurs.

Dès lors, comment faut-il s’y prendre pour évaluer quotidiennement la charge de travail afin de  l’affecter sur un planning d’activité ? Quelle maille faut-il retenir (collaborateur, équipe…) pour piloter correctement et de manière pragmatique l’activité du magasin? La réponse à ces questions dans cet article!

Comment évaluer la charge de travail de l’accompagnement à la vente?

Pour évaluer cette charge de travail il n’existe qu’une méthode.

Identifier les familles de produits et calculer les temps de vente

Dans un premier temps, on identifie les familles de produits qui font l’objet de conseil à la vente, puis on détermine leur niveau de conseil (1,2, ou 3) requis, et le temps de conseil nécessaire pour chacun des niveaux. L’observation sur le terrain et la mesure de ces temps sont donc de mise. La nature du secteur d’activité et celle des produits sont à prendre en compte car elles influencent la pondération entre les différents niveaux de conseil qui peuvent s’imposer. Il est donc primordial de bien comprendre le parcours client et son comportement d’achat dans le magasin, selon les types de produit, afin d’identifier les différents processus de vente.

Exemple d’une grande surface spécialisée dans le sport

Certaines ventes nécessitent un conseil pratiquement systématique (dit de niveau 1), comme celles d’une raquette de tennis ou d’un vélo adulte, alors que la vente de chaussures de randonnée en montagne, ou d’une veste de trekking, demandera un conseil moins fort (niveau 2), destiné à rassurer et à finaliser la vente. Des produits comme les vêtements pour cyclistes requerront un conseil occasionnel (niveau 3) sur leur emplacement dans le magasin, pour l’aide au choix d’une taille, ou tout simplement pour se rassurer concernant le bon choix d’un article.

Exemple d’une pharmacie

Le temps de conseil n’est pas le même selon la nature des produits :

– les médicaments sous ordonnance nécessitent la présence d’une personne qui va chercher les médicaments, reprendre la posologie et fournir les explications nécessaires à la bonne observance du traitement : généralement la durée moyenne est de 6 à 8 min.

– la parapharmacie peut nécessiter plus ou moins de conseil selon le degré de connaissance du produit par le client : 2 à 4 min en moyenne.

– les articles en libre service ne nécessitent pas ou très peu de conseil : 1 à 2 min à moyenne.

Ces niveaux de conseil, et le temps attribué à chaque niveau d’accompagnement, vont permettre de déterminer une charge de travail. Pour ce faire, il faut être en mesure de parvenir à bien prévoir le nombre de ventes de chaque catégorie de produit.

Prévoir le nombre de ventes par catégorie de produit

Il s’agit donc de prévoir le niveau de ventes de ces différents produits, à partir de l’historique commercial du point de vente et en s’appuyant sur un algorithme prédictif, ce qui revient à se poser la question suivante : « Quels types de produits sont vendus et à quelle heure dans la journée ? »

Pour illustrer la démarche, prenons l’exemple de la famille « raquettes de tennis » dans un magasin de sport :

L’objectif est de savoir combien de raquettes de tennis le point de vente prévoit d’écouler vendredi prochain de 11h00 à 12h00.

Pour calculer ce nombre de raquettes, on utilise généralement l’historique des données de caisses -détail des ventes – couvrant idéalement une période de 1 à 2 ans minimum.

Sur cette base, il est important d’analyser les facteurs ayant influencé l’activité – promotions, événements particuliers/compétitions, météo … – afin de bien comprendre leur impact sur l’évolution des ventes.

Une fois cette analyse effectuée, on enrichit la base avec des données réévaluées chaque jour : évolution des ventes par catégories de produit et intégration des données externes. Grâce à l’IA, les algorithmes prédictifs améliorent la prévision, qui gagne en finesse et en fiabilité.

Enfin, ces quantités de produits calculées sont rapprochées des données de temps de conseil nécessaire, afin d’obtenir le temps de charge de travail total.

Compte tenu des responsabilités il est donc possible d’estimer à la journée ou à l’heure les ressources nécessaires pour couvrir cette charge de travail.

Pour reprendre notre exemple : si l’on a calculé qu’entre 11h et 12h le temps alloué au conseil était de 3 heures, il faut donc affecter 3 personnes durant cette période au rayon raquettes de tennis.

A noter : cette charge de travail doit également être calculée pour toutes les autres tâches opérationnelles (mise en rayon, gestion du stock etc …) qui se font plus généralement sur des données de flux réels.

Une fois toutes ces charges calculées, comment les utiliser de manière opérationnelle pour bien piloter l’activité ?

Quel type de planning utiliser : faut-il piloter l’activité au collaborateur, par type de fonction, par équipe ?

Plusieurs facteurs sont à prendre en compte pour choisir le type de planning dont on a besoin pour piloter son activité :

1- La taille du magasin

2- L’organisation du travail : polyvalence ou non des collaborateurs

3- Le besoin de précision opérationnelle nécessaire, pour assurer une bonne qualité d’accompagnement à la vente ou de tenue du magasin

C’est la combinaison de ces différents facteurs qui va permettre de déterminer le type de planning à mettre en place :

Pilotage d’une charge de travail globale, idéal pour les besoins liés à un magasin de petit format, avec une organisation polyvalente. Ce type de planning permet d’identifier la quantité de travail nécessaire à chaque moment de la journée, l’enjeu étant de disposer d’assez de ressources pour répondre à chacun de ces moments. Par exemple, un pharmacien pourrait se poser la question suivante : « Est-ce que j’ai assez de personnes pour supporter l’activité de 9h à 10h, sachant que la charge de travail est de 3 heures de conseil à la vente/caisse, de 2 heures de mise en rayon et de 1 heure de préparations de commandes ? »

Cela permet de voir les zones où se situent les risques de surcharge ou sous charge. Ainsi on peut se poser la question de reprioriser certaines tâches, ou réadapter les horaires si cela se reproduit régulièrement. De cette manière, on est en mesure d’améliorer l’occupation des équipes au moment où il y a du temps libre.

Pilotage au collaborateur : il est également possible de suivre l’activité du planning de chaque personne, en fonction des besoins opérationnels du magasin, mais également dans le cas où l’activité nécessite une spécialisation. Ce type de planning précise donc la charge calculée et affectée à l’individu et présente l’avantage de pouvoir identifier les temps libres ou les surcharges au collaborateur. Cela permet d’être en mesure de lisser l’activité quand elle est trop importante ou d’occuper la personne, si elle présente du temps libre sur ses heures de travail, en l’affectant en renfort sur une autre tâche, en tenant compte de ses compétences. Ce type de pilotage permet également de savoir si l’activité nécessite l’affectation récurrente d’un collaborateur, à ce moment là, pour éventuellement adapter ses horaires.

Pilotage à la fonction : ce type de planning est lié à des catégories de populations polyvalentes au sein de la même fonction mais pas entre fonctions, car la charge correspond plutôt à un type d’activité.  Ainsi il est possible de bénéficier d’une visibilité sur un planning de charge de travail global pour une fonction, tout en gérant en même temps des plannings à l’individu.

Piloter l’activité est complexe. Cela exige un certain de nombre de savoir-faire tels que le chronométrage des tâches, la maîtrise des opérations en magasin, la capacité à prendre en compte différents types d’accompagnement à la vente, la connaissance de l’I.A …

La plateforme de pilotage d’activité Timeskipper couvre l’ensemble de ces compétences, et les encapsule en un outil unique, clé en main, afin que les directions d’enseigne puissent les utiliser facilement et rapidement. Cette plateforme permet de modéliser l’activité du magasin, de manière à connaître la nature de la charge de travail – en fonction des familles de produits – et les temps impartis à chaque tâche. Des campagnes de chronométrage sur le terrain sont d’ailleurs organisées par Timeskipper, et validées avec les équipes.

Source : https://www.timeskipper.fr/planning-dans-la-distribution-specialisee/

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Les limites d’Excel pour votre GTA

14 février 2019

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Gestion des plannings, gestion des activités, gestion des absences… l’ensemble de vos tableaux Excel ne sont pas toujours suffisants pour faire votre travail confortablement et être performants ? Un logiciel spécialisé en gestion des temps peut vous aider à mieux gérer  vos ressources humaines et à gagner du temps au quotidien dans les tâches administratives. On détaille ici 4 avantages à passer d’une gestion à partir de vos fichiers Excel à une gestion centralisée sur un  logiciel RH.

GAGNEZ DU TEMPS DANS VOS TÂCHES ADMINISTRATIVES

En tant que professionnel RH, vous êtes amené à répéter des tâches au quotidien qui vous prennent du temps comme la gestion des plannings de vos salariés, la validation ou les refus des  demandes d’absences et des demandes de congés, le traitement des demandes administratives à l’entrée et à la sortie d’un salarié dans votre entreprise comme tout au long de sa vie chez vous… C’est autant de fichiers Excel à suivre et à mettre à jour. Une solution automatisée de gestion des temps vous permettra de réduire le temps que vous passez sur toutes ces tâches répétitives et automatisera les procédures de traitement avec la mise en place de workflows. Fini les demandes de congés par e-mail ou sur post-it. Fini les demandes récurrentes par téléphone ou par e-mail. En dématérialisant votre gestion RH vous centralisez les demandes au même endroit pour vous en faciliter le traitement.

AUTOMATISEZ VOS PROCÉDURES RH

Un logiciel de gestion des temps et des activités vous fera non seulement gagner en temps mais aussi en productivité : en effet vous automatisez l’envoi de vos données de suivi RH vers votre logiciel de paie. Grâce à cette automatisation, vous évitez les erreurs de traitement et pouvez décharger la responsabilité sur des outils bien paramétrés pour faire ces tâches chronophages.

RÉDUISEZ VOS COÛTS

Un système d’information des ressources humaines (SIRH) vous permettra également d’anticiper l’activité de votre entreprise et donc de suivre facilement les besoins de vos salariés selon les périodes pleines ou creuses de votre entreprise. Ainsi, vous réduirez le recours aux heures supplémentaires et à l’intérim et anticiperez votre charge d’activité sur toute l’année en ayant une vision claire et simple sous forme de tableau de bord.

FIABILISEZ VOS DONNÉES RH 

Avec les tableaux Excel, certaines données peuvent être mal calculées ou oubliées et déboucher sur des erreurs importantes avec des répercutions sur l’ensemble de votre entreprise : par exemple, une erreur de la comptabilisation du temps d’un salarié peut générer une défiance de l’ensemble du personnel envers tous les services proposés par votre Direction des ressources humaines. Un logiciel de gestion des temps vous évite les doubles saisies, automatise les calculs de vos éléments variables de paie et converser un historique de vos actions et modifications. De quoi sécuriser vos actions et vos données.

Source : https://www.asys.fr/actualites/drh-pourquoi-arreter-excel

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Holy-Dis : Témoignage du centre de contacts Absys

23 janvier 2019

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Absys, un centre de contacts qui s’affranchit de ses contraintes, pour servir ses clients

Optimiser Les Horaires En Centre De Contacts

Fondé le 1er mars 1994 par Philippe Grancher, Absys est un expert de l’accueil téléphonique. Depuis, ses équipes ont su développer leur activité et déployer des solutions innovantes pour renforcer l’expérience professionnelle de leurs collaborateurs. Holy-Dis intervient pour aider Absys à planifier et piloter les effectifs de son centre de contacts.

« Aujourd’hui nous avons un portefeuille d’environ 700 clients de toutes tailles (Butagaz, CAT, Geodis, etc.) pour lesquels nous devons prendre un appel en 25 s, en français et en anglais et ce sur des missions allant de l’accueil téléphonique simple au scenario sur mesure pour certains clients comme Biomérieux. Nos processus opérationnels et métier doivent donc être fluides. Nous devons absorber les flux entrants tout en assurant le meilleur niveau de service pour nos clients dans le bon tempo » explique Baptiste Duperray, responsable du développement.

Maîtriser la chaîne de production : pérenniser l’activité

Le traitement d’une demande entrante repose sur une suite de dispositifs de pilotage, dont Timesquare® de Holy-Dis pour le périmètre de la Planification RH et un ensemble d’applications spécialisées développées en interne.

« Nous avons souhaité garder notre indépendance et la maîtrise de nos flux et processus. C’est pourquoi nous avons conçu nos propres outils et processus de traitement. Néanmoins, pour la Planification, nous avions besoin d’une solution éprouvée, difficilement réalisable à court terme en interne » explique M. Grancher.

En effet, Absys est aussi un éditeur de logiciels dont il est l’unique client, avec notamment un moteur de routage et un autocommutateur (ACD) spécifiques. « Grâce au déploiement de ces solutions natives, nous avons considérablement accru nos indices de performance en réservant toute la souplesse de notre organisation pour nos clients » étaye M. Grancher.

Simplifier la complexité des temps : enjeu sociétal ?

La planification optimisée des RH mêle autant de problématiques de gestion des hommes et des temps que de difficultés administratives et organiques. Messieurs Grancher et Duperray reconnaissent cette complexité, c’est pourquoi ils sollicitent Holy-Dis.

Les processus et la clarté du traitement des temps en entreprise sont une affaire de moteurs, de paramétrage de contraintes, d’algorithmes mathématiques, de sécurité ou encore de mobilité. Somme-toute, un enchevêtrement de datas, processus, flux, le tout, dans un environnement technologique sécurisé. L’objectif est clair : simplifier la complexité de la planification des agents sans pour autant qu’ils subissent leurs horaires de travail.

Absys développe Switchy, un service automatique d’accueil téléphonique avec une base de tarification au crédit en parallèle de ses clients « au forfait ».

OPTIMISATION | « Nous avons choisi de simplifier un processus long et compliqué [La planification RH] et sur lequel les contraintes métier sont fortes, sans pour autant pénaliser le temps de traitement et les possibilités d’interfaçage. Holy-Dis est l’acteur proposant la solution la plus proche de nos besoins et attentes en termes de proximité et d’accompagnement. » explique M. Grancher.

Par exemple, Timesquare® assure un suivi rigoureux des compteurs d’heures réalisées. A terme, cela permet de compiler un historique d’activité pour chaque client et d’améliorer le calcul de la charge.

« Plus la charge est maîtrisée et mieux nous pouvons répondre aux attentes client tout en respectant des impératifs de rentabilité. » explique M. Duperray.

Absys a ainsi choisi de s’équiper d’une solution intelligente, Timesquare®, pour simplifier un processus complexe :

–      700 clients et des missions variées et tâches nombreuses,

–      50 agents avec des compétences différentes,

–      Une activité 24h / 24 7jrs / 7,

–      Activité : appels entrants, tchat et e-mail,

–      Des collaborateurs en charge de planifier et d’organiser les horaires,

–      Interfaçage customisé avec des plateforme tierces.

Organiser les horaires collectivement : Replacer l’agent au cœur du temps

POLYVALENCES | Le processus de planification doit intégrer intelligemment la notion de tâches et permettre de cartographier la polyvalence des agents. En effet, il est primordial d’avoir le bon nombre de compétences disponibles lorsque l’activité prévisionnelle le requiert pour une affectation pertinente des tâches ou comptes clients. Aujourd’hui, par exemple, un courriel ou un tchat demande des compétences assez différentes de l’appel entrant : « Nous devons donc mettre en phase la demande de nos clients avec l’expertise de nos collaborateurs », précise-t-il.

COLLABORATIF | L’objectif est par ailleurs d’encourager la prise en main de l’épineuse question des emplois du temps par les principaux acteurs d’Absys : les agents eux-mêmes. Les salariés peuvent par exemple solliciter une réorganisation de leur temps de travail. « Nos collaborateurs peuvent nous transmettre des demandes d’aménagement spécifiques que nous intégrons directement dans leur profil Timesquare®. Ensuite les responsables planification lancent le calcul des plannings en fonction d’une charge calculée par rapport à des périodes de référence à J-7, J-14 et J-21. » explique M. Duperray.

INTÉGRÉ ET TRANSPARENT | Prévus 3 semaines à l’avance, les emplois du temps sont calculés pour 2 semaines consécutives tout en permettant à chaque agent de mieux maîtriser l’impact professionnel sur sa vie personnelle et vice-versa. Diffusé individuellement à chaque collaborateur par e-mail, l’emploi du temps est aussi directement synchronisé dans son calendrier personnel (grâce à des exports d’ICS individuels vers leur Google Agenda par exemple) limitant ainsi le risque d’erreur ou d’absence imprévue.   En plus, cela permet aussi à l’agent de bien organiser sa vie privée en pilotant ses horaires.

Recréer l’expérience Collaborateur : effacer les frontières hiérarchiques

« Les collaborateurs sont aujourd’hui les premiers acteurs de l’entreprise. Notre projet est de libérer l’entreprise en développant une approche entièrement collaborative sur la gestion et le pilotage de l’entreprise » explique M. Duperray.

GOUVERNANCE | En effet, en ce qui concerne la rémunération, l’organisation de l’entreprise ou la nécessaire flexibilité de planifier les horaires, M. Grancher fait le pari d’une rupture au niveau de la gouvernance. Il laisse la main au collège des collaborateurs tout en effaçant l’organisation hiérarchique Top / Down. Une confiance possible grâce à l’empowerment de ses équipes et à des outils RH / dispositifs métier permettant d’automatiser et de produire les indicateurs nécessaires, tels que le comparatif des horaires prévisionnels / horaires réalisés.

ACCOMPAGNEMENT | Absys et Holy-Dis ont su développer une relation de travail efficace avec un service et un support proche des attentes utilisateurs. « Notre relation avec Holy-Dis est bonne, leur réactivité correspond à nos attentes notamment pour débloquer des situations compliquées comme par exemple sur des problématiques de jours fériés ouvert et fermés. » poursuit M. Duperray.

En effet, la gestion des illégalités et des jours fériés doit encore être affinée pour une meilleure efficacité opérationnelle. La formation des équipes sur des sujets aussi complexes est primordiale, d’autant plus que le collaboratif est devenu une règle de gouvernance chez Absys.

Absys, c’est 700 clients pour 60 métiers différents, découvrez leur activité d’accueil téléphonique.

Source : http://blog.holydis.com/2019/01/07/absys-un-centre-de-contacts-qui-saffranchit-de-ses-contraintes-pour-servir-ses-clients/

 

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OCTIME complète son offre en intégrant HR MAPS

14 novembre 2018

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OCTIME poursuit sa croissance et complète son offre en intégrant l’éditeur de solutions RH HR MAPS.

Cette acquisition permettra à OCTIME d’augmenter sa couverture fonctionnelle en intégrant à terme la gestion des entretiens individuels, des compétences, des recrutements, des carrières et la gestion de la formation. L’ensemble de ces fonctionnalités est regroupé en 4 modules commercialisés séparément : MEASURE, ATTRACT, PLAN & SUCCEED.

Guillaume Berbinau : « Notre objectif est simple : offrir à nos clients une offre SIRH complète hors Paie allant de la planification et la gestion des temps à la gestion des talents. Nous sommes convaincus que ces thèmes sont et seront de plus en plus imbriqués pour fournir aux services RH des outils de gestion, de management et d’organisation. C’est à la demande d’un nombre croissant de nos 2000 clients français actuels que nous avons souhaité nous rapprocher d’un acteur fort de ce marché ».

OCTIME pilote désormais 4 sociétés distinctes en complément de son activité de développement de logiciels de gestion des temps : Le fabriquant de badgeuses catalan SPEC, la start-up paloise spécialisée dans l’édition de logiciels de cartographie et d’optimisation des tournées MAPOTEMPO.

Cette acquisition porte à 200 salariés environ les effectifs du Groupe présent dans 44 pays, pour un chiffre d’affaire estimé à 22 Millions d’euros à fin 2018.

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Webinar – Quels modes d’enregistrement du temps de travail

12 novembre 2018

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De la badgeuse au déclaratif, l’éventail de solutions est large !

En 30 minutes, vous saurez tout sur les avantages et inconvénients de chaque mode d’enregistrement !

Rejoignez-nous le MARDI 13 NOVEMBRE DE 10h à 10h30

Conférence animée par Arnaud MICHEL – Consultant expert GTA et Planification

Pour vous inscrire, c’est ici

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