Les logiciels de Gestion des Temps et des Activités intègrent en général des fonctionnalités de suivi des compétences des collaborateurs, rendues nécessaires par les modules de planification ou de suivi des activités. Au-delà (ou en complément) de la gestion stratégique des compétences au sens RH (GPEC), ils proposent des stratégies pour que les managers de terrain utilisent au mieux les compétences de leurs collaborateurs.

Un entretien avec Lambert Rejany, Directeur Produit Planification chez Horoquartz.

Quelles sont les principales utilisations des compétences des collaborateurs dans un logiciel de GTA ?

Nous l’avons vu, les logiciels de GTA sont souvent amenés à gérer des compétences et à un niveau plus fin que la gestion des talents en général, pour deux usages principaux : l’élaboration et l’optimisation des plannings, le suivi des activités.

Pour la gestion des plannings, les compétences sont nécessaires pour planifier les bonnes personnes sur les bonnes activités. Mais derrière cette évidence se cachent des subtilités qui sont le quotidien du planificateur.

Pour les modules de planification que nous proposons dans notre suite eTemptation, nous prenons en compte 2 notions principales :

– la compétence au poste : elle établit un lien entre le « savoir-faire » et le poste. « Je sais faire telle activité à tel endroit, sur tel poste de travail ». Dans la distribution, une hôtesse de caisse aura la compétence « caissière » pour une caisse standard mais pas nécessairement pour la caisse principale, le self-scan ou le libre-service par exemple. Dans l’industrie, un opérateur aura la compétence « soudeur » sur une machine TIG et pas forcément sur une machine plasma ou laser.

 – la qualification : c’est un « savoir-faire » indépendamment d’un poste attribué. Par exemple : j’ai une qualification « cariste » quel que soit l’atelier.

Pourquoi utiliser une notion plutôt que l’autre ?

Quand on gère des compétences au poste, on est dans un mode plus restrictif car forcément les combinaisons sont plus limitées, le moteur d’optimisation doit respecter les règles. Le mode « qualification » est plus souple car il n’établit pas de lien contraignant entre « savoir-faire » et lieu, mais il ne convient pas à tous les cas de figure.

Si la compétence au poste doit être garantie pour des raisons de « savoir-faire », de conformité (ISO22000, monde hospitalier, pharmaceutique…), de service (restauration par exemple) ou de localisation géographique, alors on ne peut pas échapper à ce mode.

Quelles sont les autres informations liées aux compétences qui peuvent également être prises en compte dans la GTA ?

Nous prenons en compte deux autres notions comme la priorité d’affectation et le rendement. La priorité d’affectation est un concept intéressant car elle définit une véritable stratégie dans la gestion des compétences. Pour faire simple, elle permet de dire si l’on veut affecter les meilleurs (en termes de compétence) en premier, ou au contraire – si l’on a comme stratégie de les garder en réserve – en dernier. Dans ce deuxième cas, nos clients essaient en général de privilégier la polyvalence. Par exemple, un opérateur a une compétence « moyenne » de régleur (compétence assez rare en général) tout en étant un « excellent » conducteur de machine. On ne l’affectera qu’en dernier lieu sur une activité « conducteur de machine », si aucune autre solution n’a été trouvée, pour garder le plus possible sa compétence « régleur » en réserve.

Et la notion de rendement ?

On pourrait aussi parler d’efficience. Par exemple si, pour une compétence donnée, un collaborateur a un rendement de 100%, il pourra couvrir tout seul un poste pour la durée de son affectation. Si au contraire, il a un rendement de 50%, cela veut dire qu’il faudra 2 personnes comme lui pour couvrir un besoin unitaire. Cette notion est donc une combinaison supplémentaire que traite le moteur d’optimisation. D’autres usages existent, comme par exemple la formation sur poste en binôme : le tuteur, bien que très qualifié, aura un rendement de 0% car l’activité sera réalisée par la personne qu’il forme.

Dans la pratique, comment sont arbitrés les choix de stratégie de gestion des compétences ?

L’analyse de la couverture de charge est un très bon point de départ pour prendre les bonnes décisions. L’exemple classique est souvent celui du sous-effectif, qui ne peut pas toujours être résolu structurellement en raison de difficultés de recrutement sur certains profils. Dans ce cas, l’effort principal sur un plan stratégique va porter sur le développement de la polyvalence. Et cet effort va se traduire dans l’application par l’activation des priorités d’affectation. Ceci se fait également en considérant la situation des heures supplémentaires et de l’annualisation. Si un salarié a déjà fait beaucoup d’heures supplémentaires, le moteur d’optimisation va éventuellement dé-prioriser ses affectations pour éviter de dépasser les maximas d’heures autorisés. Dans tous les cas, le rôle de conseil et l’expertise du consultant sont irremplaçables pour aller le plus rapidement possible vers les bonnes combinaisons.

Source : https://www.blog-gestiondestemps.fr/gerer-les-competences-dans-la-gta-pourquoi-et-pour-quoi-faire/

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La planification est un terme très utilisé par les entreprises, elle peut avoir de nombreux sens et objectifs en fonction du contexte et des points de vue. Dans cet article, découvrez ce qu’est la planification RH, ses objectifs, et comment la distinguer des autres types de planification.

QUELLE EST LA DIFFÉRENCE ENTRE LA PLANIFICATION DE PROJET ET LA PLANIFICATION RH ?

D’un point de vue projet, la planification consiste à ordonner les tâches du projet, à estimer leurs charges et à déterminer les ressources nécessaires à leur réalisation. On retrouve dans la gestion de projet, des outils comme le diagramme de Gantt ou la méthode PERT pour organiser les tâches à effectuer

D’un point de vue RH, la planification vise à organiser les actions du personnel pour anticiper et permettre la réalisation des différentes activités dans les meilleures conditions possibles. Dans un contexte d’optimisation des ressources par rapport aux besoins de l’entreprise, la construction d’un bon planning s’opère selon les quatre étapes suivantes :

  1. La prévision et l’anticipation de l’activité, par exemple, en estimant l’affluence client sur un point de vente sur une journée donnée.

  2. La prévision et l’anticipation des besoins RH sur différents postes, par exemple, en traduisant l’effectif requis sur les différents postes d’un point de vente à partir de l’affluence prévisionnelle.

  3. L’annualisation des temps de travail (si accord d’entreprise), par exemple, en définissant des temps de travail hebdomadaires fluctuants pour les salariés sur une année tout en respectant la législation.

  4. L’élaboration du planning détaillé précisant les horaires et les tâches des différentes ressources, par exemple en élaborant le planning précis de l’équipe pour une semaine donnée et non un planning théorique identique pour toutes les semaines de l’année.

LES DIFFÉRENTS TYPES DE PLANIFICATION RH

Un logiciel RH comme les outils de gestion des temps et des activités (GTA) permet différents degrés d’automatisation des étapes citées précédemment. Dans cette section nous allons nous préciser les étapes 3 et 4.

La planification RH varie selon les besoins et la taille des entreprises. L’élaboration des plannings peut, au travers d’un logiciel RH, être plus ou moins automatisée. On distinguera ainsi :

  • La planification RH manuelle : le planificateur possède toute la latitude lors de l’élaboration du planning dont il est en charge. Il doit préciser lui-même l’intégralité des éléments du planning (horaires, postes, lieux, absences, etc.) et construit généralement son planning sur Excel ou directement dans un logiciel de plannings RH.

  • La planification RH assistée : lorsqu’il créé les plannings, le planificateur est alerté par son logiciel RH sur différents points de vigilance comme le respect du légal ou le sûr et sous-effectif par exemple.

  • La planification RH automatisée/automatique/optimisée/sous contraintes : tous ces synonymes renvoient à la même notion. Ici, l’outil RH élabore une proposition de planning qui prend en compte les différents paramètres à avoir en tête au moment de la création des plannings. Le planificateur peut ensuite remanier le planning automatique avant validation.

QUEL DEGRÉ DE PLANIFICATION POUR QUELLE ENTREPRISE ?

Dans un contexte de rationalisation des coûts RH, devenus critiques pour de nombreux acteurs économiques, la planification du personnel est devenue un enjeu stratégique dans tous les domaines d’activité. On distinguera toutefois différents besoins de planification selon les organisations :

  • les organisations soumises à des facteurs fluctuants (absentéisme, turn-over, variation d’activité à la journée) : on peut ici citer les secteurs de la distribution, de la restauration, de l’hôtellerie et de certains services hospitaliers. Ces organisations pourront être fortement intéressées par la planification automatisée.

  • Les organisations dont l’activité ou les effectifs sont davantage stabilisés seront, quant à elles, plus intéressées par une planification RH assistée. On peut citer le cas de certains services hospitaliers, de certaines organisations administratives ou de certaines industries.

  • Les organisations dont l’activité est relativement cyclique et les effectifs autonomes peuvent se satisfaire d’un outil de planification manuelle.

Source : https://www.asys.fr/actualites/les-ba-ba-de-la-planification

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Déjà bien répandu en distribution alimentaire, le pilotage de l’activité au sein du point de vente s’organise autour de quelques fondamentaux : garantir une bonne tenue du magasin, optimiser le temps d’attente en caisse, allouer le temps et les bonnes personnes, pour délivrer tous les services liés à la digitalisation … En GSS, l’enjeu essentiel et différenciant, réside surtout dans le conseil à la vente, et la capacité des magasins à affecter leurs vendeurs au bon endroit et au bon moment, pour bien accompagner le client. Le défi consiste donc à piloter un arbitrage de haute voltige, entre le temps dédié à l’accompagnement client, et le temps affecté aux tâches purement opérationnelles, au sein d’un cadre légal ne permettant pas toute la latitude pour adapter les horaires. L’exercice est un brin chaotique, compte tenu des variations importantes de l’activité, une charge de travail constatée à un instant t, pouvant changer rapidement en fonction de multiples facteurs.

Dès lors, comment faut-il s’y prendre pour évaluer quotidiennement la charge de travail afin de  l’affecter sur un planning d’activité ? Quelle maille faut-il retenir (collaborateur, équipe…) pour piloter correctement et de manière pragmatique l’activité du magasin? La réponse à ces questions dans cet article!

Comment évaluer la charge de travail de l’accompagnement à la vente?

Pour évaluer cette charge de travail il n’existe qu’une méthode.

Identifier les familles de produits et calculer les temps de vente

Dans un premier temps, on identifie les familles de produits qui font l’objet de conseil à la vente, puis on détermine leur niveau de conseil (1,2, ou 3) requis, et le temps de conseil nécessaire pour chacun des niveaux. L’observation sur le terrain et la mesure de ces temps sont donc de mise. La nature du secteur d’activité et celle des produits sont à prendre en compte car elles influencent la pondération entre les différents niveaux de conseil qui peuvent s’imposer. Il est donc primordial de bien comprendre le parcours client et son comportement d’achat dans le magasin, selon les types de produit, afin d’identifier les différents processus de vente.

Exemple d’une grande surface spécialisée dans le sport

Certaines ventes nécessitent un conseil pratiquement systématique (dit de niveau 1), comme celles d’une raquette de tennis ou d’un vélo adulte, alors que la vente de chaussures de randonnée en montagne, ou d’une veste de trekking, demandera un conseil moins fort (niveau 2), destiné à rassurer et à finaliser la vente. Des produits comme les vêtements pour cyclistes requerront un conseil occasionnel (niveau 3) sur leur emplacement dans le magasin, pour l’aide au choix d’une taille, ou tout simplement pour se rassurer concernant le bon choix d’un article.

Exemple d’une pharmacie

Le temps de conseil n’est pas le même selon la nature des produits :

– les médicaments sous ordonnance nécessitent la présence d’une personne qui va chercher les médicaments, reprendre la posologie et fournir les explications nécessaires à la bonne observance du traitement : généralement la durée moyenne est de 6 à 8 min.

– la parapharmacie peut nécessiter plus ou moins de conseil selon le degré de connaissance du produit par le client : 2 à 4 min en moyenne.

– les articles en libre service ne nécessitent pas ou très peu de conseil : 1 à 2 min à moyenne.

Ces niveaux de conseil, et le temps attribué à chaque niveau d’accompagnement, vont permettre de déterminer une charge de travail. Pour ce faire, il faut être en mesure de parvenir à bien prévoir le nombre de ventes de chaque catégorie de produit.

Prévoir le nombre de ventes par catégorie de produit

Il s’agit donc de prévoir le niveau de ventes de ces différents produits, à partir de l’historique commercial du point de vente et en s’appuyant sur un algorithme prédictif, ce qui revient à se poser la question suivante : « Quels types de produits sont vendus et à quelle heure dans la journée ? »

Pour illustrer la démarche, prenons l’exemple de la famille « raquettes de tennis » dans un magasin de sport :

L’objectif est de savoir combien de raquettes de tennis le point de vente prévoit d’écouler vendredi prochain de 11h00 à 12h00.

Pour calculer ce nombre de raquettes, on utilise généralement l’historique des données de caisses -détail des ventes – couvrant idéalement une période de 1 à 2 ans minimum.

Sur cette base, il est important d’analyser les facteurs ayant influencé l’activité – promotions, événements particuliers/compétitions, météo … – afin de bien comprendre leur impact sur l’évolution des ventes.

Une fois cette analyse effectuée, on enrichit la base avec des données réévaluées chaque jour : évolution des ventes par catégories de produit et intégration des données externes. Grâce à l’IA, les algorithmes prédictifs améliorent la prévision, qui gagne en finesse et en fiabilité.

Enfin, ces quantités de produits calculées sont rapprochées des données de temps de conseil nécessaire, afin d’obtenir le temps de charge de travail total.

Compte tenu des responsabilités il est donc possible d’estimer à la journée ou à l’heure les ressources nécessaires pour couvrir cette charge de travail.

Pour reprendre notre exemple : si l’on a calculé qu’entre 11h et 12h le temps alloué au conseil était de 3 heures, il faut donc affecter 3 personnes durant cette période au rayon raquettes de tennis.

A noter : cette charge de travail doit également être calculée pour toutes les autres tâches opérationnelles (mise en rayon, gestion du stock etc …) qui se font plus généralement sur des données de flux réels.

Une fois toutes ces charges calculées, comment les utiliser de manière opérationnelle pour bien piloter l’activité ?

Quel type de planning utiliser : faut-il piloter l’activité au collaborateur, par type de fonction, par équipe ?

Plusieurs facteurs sont à prendre en compte pour choisir le type de planning dont on a besoin pour piloter son activité :

1- La taille du magasin

2- L’organisation du travail : polyvalence ou non des collaborateurs

3- Le besoin de précision opérationnelle nécessaire, pour assurer une bonne qualité d’accompagnement à la vente ou de tenue du magasin

C’est la combinaison de ces différents facteurs qui va permettre de déterminer le type de planning à mettre en place :

Pilotage d’une charge de travail globale, idéal pour les besoins liés à un magasin de petit format, avec une organisation polyvalente. Ce type de planning permet d’identifier la quantité de travail nécessaire à chaque moment de la journée, l’enjeu étant de disposer d’assez de ressources pour répondre à chacun de ces moments. Par exemple, un pharmacien pourrait se poser la question suivante : « Est-ce que j’ai assez de personnes pour supporter l’activité de 9h à 10h, sachant que la charge de travail est de 3 heures de conseil à la vente/caisse, de 2 heures de mise en rayon et de 1 heure de préparations de commandes ? »

Cela permet de voir les zones où se situent les risques de surcharge ou sous charge. Ainsi on peut se poser la question de reprioriser certaines tâches, ou réadapter les horaires si cela se reproduit régulièrement. De cette manière, on est en mesure d’améliorer l’occupation des équipes au moment où il y a du temps libre.

Pilotage au collaborateur : il est également possible de suivre l’activité du planning de chaque personne, en fonction des besoins opérationnels du magasin, mais également dans le cas où l’activité nécessite une spécialisation. Ce type de planning précise donc la charge calculée et affectée à l’individu et présente l’avantage de pouvoir identifier les temps libres ou les surcharges au collaborateur. Cela permet d’être en mesure de lisser l’activité quand elle est trop importante ou d’occuper la personne, si elle présente du temps libre sur ses heures de travail, en l’affectant en renfort sur une autre tâche, en tenant compte de ses compétences. Ce type de pilotage permet également de savoir si l’activité nécessite l’affectation récurrente d’un collaborateur, à ce moment là, pour éventuellement adapter ses horaires.

Pilotage à la fonction : ce type de planning est lié à des catégories de populations polyvalentes au sein de la même fonction mais pas entre fonctions, car la charge correspond plutôt à un type d’activité.  Ainsi il est possible de bénéficier d’une visibilité sur un planning de charge de travail global pour une fonction, tout en gérant en même temps des plannings à l’individu.

Piloter l’activité est complexe. Cela exige un certain de nombre de savoir-faire tels que le chronométrage des tâches, la maîtrise des opérations en magasin, la capacité à prendre en compte différents types d’accompagnement à la vente, la connaissance de l’I.A …

La plateforme de pilotage d’activité Timeskipper couvre l’ensemble de ces compétences, et les encapsule en un outil unique, clé en main, afin que les directions d’enseigne puissent les utiliser facilement et rapidement. Cette plateforme permet de modéliser l’activité du magasin, de manière à connaître la nature de la charge de travail – en fonction des familles de produits – et les temps impartis à chaque tâche. Des campagnes de chronométrage sur le terrain sont d’ailleurs organisées par Timeskipper, et validées avec les équipes.

Source : https://www.timeskipper.fr/planning-dans-la-distribution-specialisee/

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Absys, un centre de contacts qui s’affranchit de ses contraintes, pour servir ses clients

Optimiser Les Horaires En Centre De Contacts

Fondé le 1er mars 1994 par Philippe Grancher, Absys est un expert de l’accueil téléphonique. Depuis, ses équipes ont su développer leur activité et déployer des solutions innovantes pour renforcer l’expérience professionnelle de leurs collaborateurs. Holy-Dis intervient pour aider Absys à planifier et piloter les effectifs de son centre de contacts.

« Aujourd’hui nous avons un portefeuille d’environ 700 clients de toutes tailles (Butagaz, CAT, Geodis, etc.) pour lesquels nous devons prendre un appel en 25 s, en français et en anglais et ce sur des missions allant de l’accueil téléphonique simple au scenario sur mesure pour certains clients comme Biomérieux. Nos processus opérationnels et métier doivent donc être fluides. Nous devons absorber les flux entrants tout en assurant le meilleur niveau de service pour nos clients dans le bon tempo » explique Baptiste Duperray, responsable du développement.

Maîtriser la chaîne de production : pérenniser l’activité

Le traitement d’une demande entrante repose sur une suite de dispositifs de pilotage, dont Timesquare® de Holy-Dis pour le périmètre de la Planification RH et un ensemble d’applications spécialisées développées en interne.

« Nous avons souhaité garder notre indépendance et la maîtrise de nos flux et processus. C’est pourquoi nous avons conçu nos propres outils et processus de traitement. Néanmoins, pour la Planification, nous avions besoin d’une solution éprouvée, difficilement réalisable à court terme en interne » explique M. Grancher.

En effet, Absys est aussi un éditeur de logiciels dont il est l’unique client, avec notamment un moteur de routage et un autocommutateur (ACD) spécifiques. « Grâce au déploiement de ces solutions natives, nous avons considérablement accru nos indices de performance en réservant toute la souplesse de notre organisation pour nos clients » étaye M. Grancher.

Simplifier la complexité des temps : enjeu sociétal ?

La planification optimisée des RH mêle autant de problématiques de gestion des hommes et des temps que de difficultés administratives et organiques. Messieurs Grancher et Duperray reconnaissent cette complexité, c’est pourquoi ils sollicitent Holy-Dis.

Les processus et la clarté du traitement des temps en entreprise sont une affaire de moteurs, de paramétrage de contraintes, d’algorithmes mathématiques, de sécurité ou encore de mobilité. Somme-toute, un enchevêtrement de datasprocessusflux, le tout, dans un environnement technologique sécurisé. L’objectif est clair : simplifier la complexité de la planification des agents sans pour autant qu’ils subissent leurs horaires de travail.

Absys développe Switchy, un service automatique d’accueil téléphonique avec une base de tarification au crédit en parallèle de ses clients « au forfait ».

OPTIMISATION | « Nous avons choisi de simplifier un processus long et compliqué [La planification RHet sur lequel les contraintes métier sont fortes, sans pour autant pénaliser le temps de traitement et les possibilités d’interfaçage. Holy-Dis est l’acteur proposant la solution la plus proche de nos besoins et attentes en termes de proximité et d’accompagnement. » explique M. Grancher.

Par exemple, Timesquare® assure un suivi rigoureux des compteurs d’heures réalisées. A terme, cela permet de compiler un historique d’activité pour chaque client et d’améliorer le calcul de la charge.

« Plus la charge est maîtrisée et mieux nous pouvons répondre aux attentes client tout en respectant des impératifs de rentabilité. » explique M. Duperray.

Absys a ainsi choisi de s’équiper d’une solution intelligente, Timesquare®, pour simplifier un processus complexe :

–      700 clients et des missions variées et tâches nombreuses,

–      50 agents avec des compétences différentes,

–      Une activité 24h / 24 7jrs / 7,

–      Activité : appels entrants, tchat et e-mail,

–      Des collaborateurs en charge de planifier et d’organiser les horaires,

–      Interfaçage customisé avec des plateforme tierces.

Organiser les horaires collectivement : Replacer l’agent au cœur du temps

POLYVALENCES | Le processus de planification doit intégrer intelligemment la notion de tâches et permettre de cartographier la polyvalence des agents. En effet, il est primordial d’avoir le bon nombre de compétences disponibles lorsque l’activité prévisionnelle le requiert pour une affectation pertinente des tâches ou comptes clients. Aujourd’hui, par exemple, un courriel ou un tchat demande des compétences assez différentes de l’appel entrant : « Nous devons donc mettre en phase la demande de nos clients avec l’expertise de nos collaborateurs », précise-t-il.

COLLABORATIF | L’objectif est par ailleurs d’encourager la prise en main de l’épineuse question des emplois du temps par les principaux acteurs d’Absys : les agents eux-mêmes. Les salariés peuvent par exemple solliciter une réorganisation de leur temps de travail. « Nos collaborateurs peuvent nous transmettre des demandes d’aménagement spécifiques que nous intégrons directement dans leur profil Timesquare®. Ensuite les responsables planification lancent le calcul des plannings en fonction d’une charge calculée par rapport à des périodes de référence à J-7, J-14 et J-21. » explique M. Duperray.

INTÉGRÉ ET TRANSPARENT | Prévus 3 semaines à l’avance, les emplois du temps sont calculés pour 2 semaines consécutives tout en permettant à chaque agent de mieux maîtriser l’impact professionnel sur sa vie personnelle et vice-versa. Diffusé individuellement à chaque collaborateur par e-mail, l’emploi du temps est aussi directement synchronisé dans son calendrier personnel (grâce à des exports d’ICS individuels vers leur Google Agenda par exemple) limitant ainsi le risque d’erreur ou d’absence imprévue.   En plus, cela permet aussi à l’agent de bien organiser sa vie privée en pilotant ses horaires.

Recréer l’expérience Collaborateur : effacer les frontières hiérarchiques

« Les collaborateurs sont aujourd’hui les premiers acteurs de l’entreprise. Notre projet est de libérer l’entreprise en développant une approche entièrement collaborative sur la gestion et le pilotage de l’entreprise » explique M. Duperray.

GOUVERNANCE | En effet, en ce qui concerne la rémunération, l’organisation de l’entreprise ou la nécessaire flexibilité de planifier les horaires, M. Grancher fait le pari d’une rupture au niveau de la gouvernance. Il laisse la main au collège des collaborateurs tout en effaçant l’organisation hiérarchique Top / Down. Une confiance possible grâce à l’empowerment de ses équipes et à des outils RH / dispositifs métier permettant d’automatiser et de produire les indicateurs nécessaires, tels que le comparatif des horaires prévisionnels / horaires réalisés.

ACCOMPAGNEMENT | Absys et Holy-Dis ont su développer une relation de travail efficace avec un service et un support proche des attentes utilisateurs. « Notre relation avec Holy-Dis est bonne, leur réactivité correspond à nos attentes notamment pour débloquer des situations compliquées comme par exemple sur des problématiques de jours fériés ouvert et fermés. » poursuit M. Duperray.

En effet, la gestion des illégalités et des jours fériés doit encore être affinée pour une meilleure efficacité opérationnelle. La formation des équipes sur des sujets aussi complexes est primordiale, d’autant plus que le collaboratif est devenu une règle de gouvernance chez Absys.

Absys, c’est 700 clients pour 60 métiers différents, découvrez leur activité d’accueil téléphonique.

Source : http://blog.holydis.com/2019/01/07/absys-un-centre-de-contacts-qui-saffranchit-de-ses-contraintes-pour-servir-ses-clients/

 

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OCTIME poursuit sa croissance et complète son offre en intégrant l’éditeur de solutions RH HR MAPS.

Cette acquisition permettra à OCTIME d’augmenter sa couverture fonctionnelle en intégrant à terme la gestion des entretiens individuels, des compétences, des recrutements, des carrières et la gestion de la formation. L’ensemble de ces fonctionnalités est regroupé en 4 modules commercialisés séparément : MEASURE, ATTRACT, PLAN & SUCCEED.

Guillaume Berbinau : « Notre objectif est simple : offrir à nos clients une offre SIRH complète hors Paie allant de la planification et la gestion des temps à la gestion des talents. Nous sommes convaincus que ces thèmes sont et seront de plus en plus imbriqués pour fournir aux services RH des outils de gestion, de management et d’organisation. C’est à la demande d’un nombre croissant de nos 2000 clients français actuels que nous avons souhaité nous rapprocher d’un acteur fort de ce marché ».

OCTIME pilote désormais 4 sociétés distinctes en complément de son activité de développement de logiciels de gestion des temps : Le fabriquant de badgeuses catalan SPEC, la start-up paloise spécialisée dans l’édition de logiciels de cartographie et d’optimisation des tournées MAPOTEMPO.

Cette acquisition porte à 200 salariés environ les effectifs du Groupe présent dans 44 pays, pour un chiffre d’affaire estimé à 22 Millions d’euros à fin 2018.

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De la badgeuse au déclaratif, l’éventail de solutions est large !

En 30 minutes, vous saurez tout sur les avantages et inconvénients de chaque mode d’enregistrement !

Rejoignez-nous le MARDI 13 NOVEMBRE DE 10h à 10h30

Conférence animée par Arnaud MICHEL – Consultant expert GTA et Planification

Pour vous inscrire, c’est ici

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En quelques minutes, apprenez comment un projet de GTA concourt au bien-être de vos collaborateurs.

Comment préparer chaque phase ? Faut-il intégrer la planification ? Quels sont les écueils et comment s’y préparer ?

Rejoignez-nous le MARDI 16 OCTOBRE DE 10h à 10h45

Conférence animée par Arnaud MICHEL – Consultant expert GTA et Planification

Pour vous inscrire, c’est ici

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Quelles sont les conditions de réussite d’un projet de Gestion des Temps ? Comment anticiper chaque phase ? Faut-il intégrer la planification ? Quels sont les écueils et comment s’y préparer ?

Rejoignez-nous le MARDI 25 SEPTEMBRE DE 10h à 10h45

Conférence animée par Arnaud MICHEL – Consultant expert GTA et Planification

Pour vous inscrire, c’est ici

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Horizontal Software annonce la signature de nouveaux contrats dans le domaine de la restauration rapide et de la santé :

– Le groupe FrogPubs opte pour le pack restauration : ce contrat d’une durée de 3 ans prévoit la mise en place de l’outil de planification E-Connection et son moteur d’optimisation (gestion des temps et activités), avec un déploiement progressif sur les 20 cafés restaurants de la chaîne FrogPub

– Le GIE Clinique du Gard qui regroupe 3 cliniques privées sur le Grand Sud-Est avec au total 1 500 salariés, a opté pour le pack médical santé priv

– Le Groupement Médical Bretagne Sud (3000 agents répartis sur 4 établissements de santé), qui utilisait déjà le logiciel de Gestion du Temps et de Planification pour son personnel non médical, vient de retenir la solution STM pour gérer les temps de ses praticiens

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TEMPS D’AVANCE est un cabinet AMOA spécialisé sur les solutions de GTA et planification des RH. De l’aide au choix à la formation, TEMPS D’AVANCE vous accompagne tout au long de votre projet.

Sur www.tempsdavance.com, suivez l’actualité des solutions de GTA et planification RH.

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Horoquartz a un nouveau Directeur Général : François Guth

Depuis le 1er janvier, François Guth a officiellement pris les rênes d’Horoquartz. Le nouveau Directeur Général connaît particulièrement cette entreprise spécialisée dans les solutions SIRH de gestion des temps, de suivi des activités et de planification, dans la dématérialisation des processus RH et dans les systèmes de sûreté-sécurité. François Guth a intégré Horoquartz en 2014. Il a dirigé la région Île-de-France Nord Est, les grands comptes et la Belgique avant de devenir Directeur Général Adjoint en charge du département Workforce Management.

Agé de 47 ans, François Guth est titulaire d’un master en Méthode informatiques appliquées à la gestion des entreprises (MIAGE) et diplômé de l’Institut supérieur d’informatique et d’automatisme de Lorraine (ISIAL 1994). A l’issue de ses études, il a évolué chez Transiciel, de 1996 à 2012, puis au sein du groupe Capgemini, où il a dirigé plusieurs Business Units dans les secteurs de l’industrie et des services.

En 2012, il a rejoint le groupe ManpowerGroup comme Directeur général, avec pour missions de développer la nouvelle marque commerciale Experis IT en France, de consolider plusieurs sociétés à la suite d’acquisitions et de développer les activités de services IT.

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